TIEMPOS Y COSTOS
Estimación de tiempos
Uno de los aspectos más importantes de tomar en cuenta es la estimación de los tiempos de ejecución para cada una de las actividades que conforman a un proyecto, ya que una mala estimación hace que el proyecto no sea finalizado a tiempo, además del consabido incremento de los costos.
Dentro de la información que es necesario analizar para poder hacer una buena estimación del tiempo se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
1. Lista de actividades. La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión de la estructura de la división de trabajo para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con la estructura de la división de trabajo; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.
2. Restricciones. Las restricciones son todos aquellos factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto.
3. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.
4. Requerimientos de recursos. La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una actividad de diseño en la mitad del tiempo que le tomaría a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo.
5. Capacidades de recursos. La evaluación de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo completo, se podrá esperar que el miembro con mayor experiencia complete la tarea en menos tiempo, que le tomará al miembro con menor experiencia terminar la tarea.
6. Información histórica. La información histórica de la duración más probable de muchas categorías de actividades, está muchas veces disponible de una o de más de las siguientes fuentes:
Herramientas y técnicas para la estimación de la duración de las actividades
Con el fin de estimar los tiempos de duración de las actividades, después de haber reunido la información anterior se pueden utilizar las siguientes herramientas o técnicas:
1. La opinión experta. La Opinión experta será requerida muchas veces para acelerar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveedora por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y está disponible de muchas otras fuentes que incluyen:
2. Estimación análoga. La estimación análoga, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la duración futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duración de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (por ejemplo, como en sus fases iniciales) la estimación análoga es una forma de opinión experta.
La estimación análoga es más fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos que preparan los estimativos tienen la experiencia necesaria
Matriz de tiempo
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: el tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador.
El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el cesto o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.
El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto.
Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez. Esto es, tiempo estándar igual al tiempo óptimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre 6.
Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen.
Matriz de información
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la medida.
Estimación de costos
La estimación de costos involucra el desarrollo de una aproximación (estimado) de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.
La planeación del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del proyecto.
En algunos casos ésta sólo señalará el costo final. En otros casos, el cliente quizá exija una división detallada de los precios. La sección de costos de una propuesta probablemente consista en tablas de los gastos estimados por el contratista para elementos como los siguientes:
1. Mano de obra. Esta parte proporciona los costos estimados para las diversas clasificaciones de personas que se espera que trabajen en el proyecto, como pintores, diseñadores y programadores de computadoras. Puede incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para cada persona o clasificación.
2. Materiales. En esta parte se proporciona el costo de los materiales que necesita comprar el contratista o el equipo para el proyecto, como pintura, madera, papel tapiz, arbustos para el jardín, alfombras, papel, objetos de arte, alimentos, computadoras o paquetes de programas de computación.
3. Subcontratistas y asesores. Cuando los contratistas o los equipos de proyecto no tienen los conocimientos o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quizá subcontraten el trabajo o contraten asesores para que los realicen. Algunos ejemplos de estas tareas incluyen diseñar un folleto, elaborar un manual de capacitación, desarrollar programas de computación y comprar lo necesario para una recepción.
4. Alquiler de equipos e instalaciones. En ocasiones el contratista quizá necesite algún equipo, herramientas, o instalaciones especiales tan sólo para el proyecto. Puede ser que el equipo sea demasiado caro para comprarlo si sólo se va a utilizar en una ocasión o en pocos proyectos. En esos casos el contratista quizá decida alquilar el equipo por el tiempo que se necesite para el proyecto.
5. Viajes. Si durante el proyecto se requiere hacer viajes (que no sean los viajes locales), es necesario incluir estos costos, como los boletos de avión, las habitaciones en hoteles y las comidas.
Además de las partidas anteriores, el contratista o el equipo quizá incluya una cantidad para contingencias, para cubrir situaciones inesperadas que se puedan presentar durante el proyecto. Por ejemplo, cuando se prepararon los costos estimados del proyecto, probablemente se pasaron por alto algunas partidas, tareas que sea necesario hacer de nuevo, porque no funcionaron la primera vez, o el costo de la mano de obra (salarios, sueldos) o materiales cuyo precio aumenta durante un proyecto para varios años.
Es una buena práctica hacer que la persona que tendrá la responsabilidad de los costos relacionados con el trabajo haga sus estimaciones. Esto le produce un compromiso y evita cualquier prejuicio que pudiera ser resultado de que una persona haga todas las estimaciones de costos para el proyecto completo. En los grandes proyectos donde trabajan varios cientos de personas no es práctico hacer que cada una de ellas proporcione costos estimados. En esos casos cada organización o subcontratista participante puede nombrar a alguien experimentado para que haga los presupuestos de gastos de los que será responsable esa organización o subcontratista. Si con anterioridad un contratista ha desarrollado proyectos similares y ha conservado registros de los costos reales de varias partidas, se puede usar esta información histórica como pauta para estimar valores actuales.
Los costos estimados deben ser agresivos pero realistas. No deben ser fuertemente "rellenados" para que incluyan fondos de contingencia para cualquier cosa que pudiera presentarse o salir mal. Ahora bien, si los precios son extremadamente conservadores, es probable que el costo total estimado para el proyecto sea más de lo que está dispuesto a pagar el cliente, y más alto que el de otros contratistas competidores. Por otra parte, si los cálculos son exageradamente optimistas y se necesita hacer algún gasto inesperado, es probable que el contratista pierda dinero (en el caso de un contrato de precio fijo) o tenga que pasar la vergüenza de ir con el cliente a solicitar fondos adicionales para cubrir excesos de costos.
Dentro de la información que es necesario obtener para hacer un estimado de los costos del proyecto tenemos:
1. La estructura de desglose de trabajo. La estructura de la división del trabajo esta descrito en la Sección 1.3.2. Este será utilizado para organizar los estimativos de costos y para asegurar que todo el trabajo identificado ha sido estimado.
2. Requerimientos de recursos. es determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados para ejecutar las actividades del proyecto.
3. Tasas de recursos. El individuo o grupo preparando los estimativos deberá conocer las tasas unitarias (por ejemplo, el costo por hora del inventario, el costo por metro cúbico de materias primas) para cada recurso, para poder calcular los costos del proyecto. Si los costos reales no se conocen, las tasas en si, deberán ser también estimadas.
4. Estimación de las duraciones de las actividades. Las estimaciones de las duraciones de las actividades afectarán los estimativos de costos en cualquier proyecto.
5. Información histórica. Información sobre el costo de las muchas categorías de recursos esta disponible de una o varias de las siguientes fuentes:
Bibliografía
Capítulo I Conceptos de la Administración de Proyectos
M.A. Miguel Vargas Guevara
Estimación de tiempos
Uno de los aspectos más importantes de tomar en cuenta es la estimación de los tiempos de ejecución para cada una de las actividades que conforman a un proyecto, ya que una mala estimación hace que el proyecto no sea finalizado a tiempo, además del consabido incremento de los costos.
Dentro de la información que es necesario analizar para poder hacer una buena estimación del tiempo se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
1. Lista de actividades. La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión de la estructura de la división de trabajo para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con la estructura de la división de trabajo; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.
2. Restricciones. Las restricciones son todos aquellos factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto.
3. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.
4. Requerimientos de recursos. La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una actividad de diseño en la mitad del tiempo que le tomaría a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo.
5. Capacidades de recursos. La evaluación de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo completo, se podrá esperar que el miembro con mayor experiencia complete la tarea en menos tiempo, que le tomará al miembro con menor experiencia terminar la tarea.
6. Información histórica. La información histórica de la duración más probable de muchas categorías de actividades, está muchas veces disponible de una o de más de las siguientes fuentes:
- Archivos de proyecto.- una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duración. En algunas áreas de aplicación, individuos del equipo de trabajo pueden mantener tales registros.
- Bases de datos de estimación comerciales.- mucha información histórica está disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente útiles cuando las duraciones no son función del contenido de trabajo real (por ejemplo, cuánto tiempo se demora el concreto para curar; cuánto se demora un agente gubernamental para responder a ciertas requisiciones).
- Conocimiento del equipo de proyecto.- Los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos, los cuales pueden ser útiles, pero son generalmente menos confiables que resultados documentados.
Herramientas y técnicas para la estimación de la duración de las actividades
Con el fin de estimar los tiempos de duración de las actividades, después de haber reunido la información anterior se pueden utilizar las siguientes herramientas o técnicas:
1. La opinión experta. La Opinión experta será requerida muchas veces para acelerar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveedora por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y está disponible de muchas otras fuentes que incluyen:
- Otras unidades dentro de la organización ejecutora.
- Consultores
- Profesionales y asociaciones técnicas
- Grupos de industria
2. Estimación análoga. La estimación análoga, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la duración futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duración de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (por ejemplo, como en sus fases iniciales) la estimación análoga es una forma de opinión experta.
La estimación análoga es más fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos que preparan los estimativos tienen la experiencia necesaria
Matriz de tiempo
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: el tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador.
El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el cesto o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.
El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto.
Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez. Esto es, tiempo estándar igual al tiempo óptimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre 6.
Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen.
Matriz de información
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la medida.
Estimación de costos
La estimación de costos involucra el desarrollo de una aproximación (estimado) de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.
La planeación del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del proyecto.
En algunos casos ésta sólo señalará el costo final. En otros casos, el cliente quizá exija una división detallada de los precios. La sección de costos de una propuesta probablemente consista en tablas de los gastos estimados por el contratista para elementos como los siguientes:
1. Mano de obra. Esta parte proporciona los costos estimados para las diversas clasificaciones de personas que se espera que trabajen en el proyecto, como pintores, diseñadores y programadores de computadoras. Puede incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para cada persona o clasificación.
2. Materiales. En esta parte se proporciona el costo de los materiales que necesita comprar el contratista o el equipo para el proyecto, como pintura, madera, papel tapiz, arbustos para el jardín, alfombras, papel, objetos de arte, alimentos, computadoras o paquetes de programas de computación.
3. Subcontratistas y asesores. Cuando los contratistas o los equipos de proyecto no tienen los conocimientos o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quizá subcontraten el trabajo o contraten asesores para que los realicen. Algunos ejemplos de estas tareas incluyen diseñar un folleto, elaborar un manual de capacitación, desarrollar programas de computación y comprar lo necesario para una recepción.
4. Alquiler de equipos e instalaciones. En ocasiones el contratista quizá necesite algún equipo, herramientas, o instalaciones especiales tan sólo para el proyecto. Puede ser que el equipo sea demasiado caro para comprarlo si sólo se va a utilizar en una ocasión o en pocos proyectos. En esos casos el contratista quizá decida alquilar el equipo por el tiempo que se necesite para el proyecto.
5. Viajes. Si durante el proyecto se requiere hacer viajes (que no sean los viajes locales), es necesario incluir estos costos, como los boletos de avión, las habitaciones en hoteles y las comidas.
Además de las partidas anteriores, el contratista o el equipo quizá incluya una cantidad para contingencias, para cubrir situaciones inesperadas que se puedan presentar durante el proyecto. Por ejemplo, cuando se prepararon los costos estimados del proyecto, probablemente se pasaron por alto algunas partidas, tareas que sea necesario hacer de nuevo, porque no funcionaron la primera vez, o el costo de la mano de obra (salarios, sueldos) o materiales cuyo precio aumenta durante un proyecto para varios años.
Es una buena práctica hacer que la persona que tendrá la responsabilidad de los costos relacionados con el trabajo haga sus estimaciones. Esto le produce un compromiso y evita cualquier prejuicio que pudiera ser resultado de que una persona haga todas las estimaciones de costos para el proyecto completo. En los grandes proyectos donde trabajan varios cientos de personas no es práctico hacer que cada una de ellas proporcione costos estimados. En esos casos cada organización o subcontratista participante puede nombrar a alguien experimentado para que haga los presupuestos de gastos de los que será responsable esa organización o subcontratista. Si con anterioridad un contratista ha desarrollado proyectos similares y ha conservado registros de los costos reales de varias partidas, se puede usar esta información histórica como pauta para estimar valores actuales.
Los costos estimados deben ser agresivos pero realistas. No deben ser fuertemente "rellenados" para que incluyan fondos de contingencia para cualquier cosa que pudiera presentarse o salir mal. Ahora bien, si los precios son extremadamente conservadores, es probable que el costo total estimado para el proyecto sea más de lo que está dispuesto a pagar el cliente, y más alto que el de otros contratistas competidores. Por otra parte, si los cálculos son exageradamente optimistas y se necesita hacer algún gasto inesperado, es probable que el contratista pierda dinero (en el caso de un contrato de precio fijo) o tenga que pasar la vergüenza de ir con el cliente a solicitar fondos adicionales para cubrir excesos de costos.
Dentro de la información que es necesario obtener para hacer un estimado de los costos del proyecto tenemos:
1. La estructura de desglose de trabajo. La estructura de la división del trabajo esta descrito en la Sección 1.3.2. Este será utilizado para organizar los estimativos de costos y para asegurar que todo el trabajo identificado ha sido estimado.
2. Requerimientos de recursos. es determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados para ejecutar las actividades del proyecto.
3. Tasas de recursos. El individuo o grupo preparando los estimativos deberá conocer las tasas unitarias (por ejemplo, el costo por hora del inventario, el costo por metro cúbico de materias primas) para cada recurso, para poder calcular los costos del proyecto. Si los costos reales no se conocen, las tasas en si, deberán ser también estimadas.
4. Estimación de las duraciones de las actividades. Las estimaciones de las duraciones de las actividades afectarán los estimativos de costos en cualquier proyecto.
5. Información histórica. Información sobre el costo de las muchas categorías de recursos esta disponible de una o varias de las siguientes fuentes:
- Archivos de proyecto.- Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de los resultados de proyectos previos, que sean lo suficientemente detalladas para asistir en el desarrollo de los estimativos de costos. En algunas áreas de aplicación, miembros individuales del equipo de proyecto pueden mantener tales archivos.
- Bases de datos de estimación comerciales.- Muchas veces la información histórica esta disponible comercialmente.
- Conocimiento del equipo de proyecto.- Los miembros individuales del equipo de proyecto pueden recordar datos reales o estimados. Mientras que tales datos pueden ser de algún uso, estos sin embargo serán menos confiables que datos documentados.
Bibliografía
Capítulo I Conceptos de la Administración de Proyectos
M.A. Miguel Vargas Guevara